В условиях, когда срочность и важность были поставлены под угрозу, Эрик решил передать принятие решения в вышестоящую инстанцию. Поскольку данный запрос был частью модели работы с этим большим клиентом, топ-менеджеры решили согласиться, но не сразу и не без некоторых последствий для запрашивающего.
Эрик снова предоставил отделу продаж и обслуживания стандартное меню сроков подготовки, чтобы его передали клиенту на ознакомление. Вооруженные этими стандартами, которые были согласованы отделами производства, продаж и обслуживания, менеджеры по продажам напрямую связались с клиентом. Им удалось донести до него информацию, что задачу можно скорректировать только посредством серьезных уступок. Далее клиент обязан был нести все финансовые издержки, вызванные выполнением этого «позднего» запроса. Клиент согласился.
Для эффективного функционирования каждый отдел должен задать ясные, определенные стандарты выполнения, согласованные со сторонними группами. Альтернативные решения и штрафные санкции необходимо прогнозировать и применять, когда клиенты (внутренние или внешние) неоднократно предъявляют хаотичные или иррациональные требования.
Если вы или ваша компания хотите установить более эффективные партнерские отношения с клиентами, помогите обеим сторонам осуществить совместное планирование, признав обстоятельства и изыскав способы избежать будущих кризисов. В любом случае неупорядоченность всегда вредна, особенно в отношении «горящих», имеющих важные последствия требований. Обсуждение кризисов раз за разом будет истощать вас и ставить под угрозу качество и результативность.
Каковы ваши успехи в планировании и расстановке приоритетов? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. Мы определяем задачи команды на основании целей и задач организации, после чего определяем степень приоритетности наших заданий.
2. Мы сосредоточиваемся на главных 20 процентах дел, оцененных с точки зрения риска и значимости.
3. Мы публикуем приоритеты команды там, где ее члены и другие сотрудники могут ознакомиться с ними, и используем их для ведения переговоров.
4. Несмотря на наше уважение к «политическому влиянию» и принципу «услуга за услугу», мы по-прежнему считаем важность главенствующим фактором в расстановке приоритетов.
5. Когда краткосрочные задания соперничают с долгосрочными, то перед принятием решения, каким заданием или его частью сейчас заниматься, мы разбиваем более крупные дела на части, требующие меньше времени.
6. Мы осознанно определяем «срочность» как нечто второстепенное и используем ее как фактор, помогающий сделать выбор между равнозначными заданиями.
7. Мы можем подчиняться «горящим» запросам, но при этом привлекать «нарушителя-рецидивиста» к ответственности за издержки и последствия.
Итоги ________
Глава 8
Неумение отказывать
Давайте сначала установим основополагающие принципы. Согласитесь, что в 80 процентах случаев вы звучно говорите «да» своим обязательствам на работе, дома и в местном сообществе. Помимо этого, вы часто напрягаетесь, изо всех сил стараясь творить «бескорыстные добрые дела».
Но здесь речь идет о тех 20 процентах самых неприоритетных запросов, которые в вашем сознании вызывают сигнал тревоги, и вы понимаете, что обязаны сказать «нет». Сомнения приведут к проигрышу.
Существуют десятки причин, по которым мы ненавидим отказывать, и большая их часть связана со стремлением нравиться. Но вы слишком заняты, чтобы позволять такое потворство своим желаниям. Каждый раз, говоря «да» попусту, вы отбираете время и энергию у дел «красной зоны». Все это непременно кончится перегруженностью и перенапряжением.
Давайте остановимся на этом и очертим различия между двумя пожирающими время стремлениями, свойственными людям:
• стремление к чрезмерным стараниям;
• стремление говорить «да» каждому ближнему.
Люди, склонные к чрезмерным стараниям, страдают от излишней самоуверенности или самолюбия и убеждены, что в состоянии делать все лучше и быстрее других.
Наоборот, те, кто на все соглашается, движимы застенчивостью, боязнью обидеть, сильным желанием быть причастным чему-либо или жаждой благодарности. Эти два мотива отличаются, но результат одинаков: люди, обращающиеся с запросами, добиваются безвозмездного удовлетворения своих ожиданий.
Резкое звучание слова «нет»
Будучи дальновидным профессионалом, вы уже знаете, что слово «нет» может оскорбить слух начальника, коллеги или клиента. Категорический отказ наносит ущерб отношениям и замедляет карьеру, навешивая вам такие ярлыки, как «грубый», «отказывающийся сотрудничать», «эгоистичный» и даже «непокорный». И все же нужно устанавливать некие пределы, границы, иначе вы будете вынуждены принимать задания с очевидным наличием технических и этических рисков.
Вот пятичастный подход, помогающий решительно, но мягко объяснить ваш отказ.
1. Когда по какой-либо причине вам нужно отклонить запрос, не говорите сразу «нет». Как только запрашивающие чувствуют отказ или отпор, они перестают слушать и начинают выдвигать контраргументы.
2. Вместо этого начните свою речь так: «Я вижу ваши риски» или «Я вижу риски вашего клиента» – в зависимости от того, что верно. Таким образом, у людей, приходящих с запросами, пробуждается любопытство, а не желание защищаться.
3. Наглядно покажите риски. Если вы находитесь в одной комнате с теми, кто пришел с запросом, начните рисовать схему рисков в блокноте. Это сосредоточит их внимание на странице, а не на выражении вашего лица. Иногда обращающиеся с запросами хотят забрать этот набросок, если позже им придется отчитываться перед своими начальниками. (Как мило, что они покидают ваш офис с оружием для следующего раунда!)
4. Избегайте упоминаний любых проблем или неудобств для вас или вашей команды. Подающие запросы ожидают, что вы сами справитесь с рисками (и притупите свою боль).
5. Наконец, будьте готовы показать варианты работы в отношении каждого перечисленного вами риска. На самом деле, как только вы слышите непомерное требование, перед вашим мысленным взором должно предстать светящееся изображение, состоящее из двух колонок:
Начав делать наброски прежде, чем заговорите, вы привлечете пристальное внимание вашего посетителя.
Один из семинаров, посвященных приоритетам, Пэт проводила на американской морской базе. Однажды по завершении утреннего занятия присутствовавший на нем младший офицер заметно вспотел. Он покидал класс последним, и Пэт отметила про себя его внезапную обеспокоенность и спросила, все ли с ним в порядке.
– Я специалист по связям с общественностью, – ответил он, – и очень недоволен приказом, который только что получил. Местная гражданская группа хочет взять у нас на выходные «аттракцион для ныряния» для парка развлечений. Но я знаю, что эта машина сломана и вовремя ее не починишь. Им надо было попросить раньше. Проблема в том, что мой начальник живет с такой фразой: «Сделай это!» – поэтому не сомневаюсь, что он не примет отрицательного ответа.
– Уверена, что вы правы, – согласилась Пэт. – Но люди, которые не принимают или не могут принять отказ, лучше воспринимают слово «риск», особенно если вы сформулируете это так: «Сэр, я вижу, вы рискуете…» или «Сэр, я вижу, что мы создадим риск для общественности, если сделаем это».