• Попросить производственный отдел, отдел обслуживания клиентов и другие оперативно прислать свои отзывы в электронном виде.

• Завершить оформление выводов и рекомендаций.

В процессе проверяйте свои оценки. Если при выполнении первой четверти работ вы обнаружите, что они были слишком жесткими (или чаще – слишком расслабленными), внесите корректировки и заранее предупредите другие вовлеченные стороны, чтобы они могли это учесть. Не присоединяйтесь к числу оптимистов, которые продолжают надеяться на лучшее, чем всех задерживают или под конец безнадежно сокращают время на выполнение работы. Сотрудники, принимающие решения, настоятельно просят предупреждать их заранее.

В конце упражнения соберите все, чему научились, добавьте в «меню» стандартной подготовки общих задач и опубликуйте это на общедоступном сайте, чтобы помочь сотрудникам составлять более реалистичные и своевременные запросы.

• Представьте, сколько времени на обучение сэкономит этот инструмент, когда вы будете готовы поручить кому-либо задание.

• Представьте, какую пользу принесет этот инструмент вашему преемнику, когда вас повысят в должности!

Я видел успешную работу этого подготовительного процесса в Hewlett Packard, Procter & Gamble и других компаниях, где менеджеры приветствовали точную информацию о том, что (и как быстро) они могут ожидать при внезапном возникновении возможности продаж или оказания услуг клиентам. Сохраняя реалистичность запросов, они избегают паники и получают все необходимое.

Не заставляйте ваших менеджеров «лететь по приборам»

Почти каждую неделю мы встречаем специалиста или менеджера, который не осмеливается показывать риски своим непосредственным начальникам. Такие сотрудники говорят: «Кто я такой, чтобы расставлять или изменять приоритеты? Мне дали указания. Мои менеджеры и клиенты ожидают их выполнения, не более!»

И правда – в 80 процентах случаев вы подчинитесь, даже если это будет болезненно. В бизнесе в целом иерархия выстроена таким образом: вы безропотно принимаетесь за новую работу. Молчаливо приспосабливаетесь. Работаете поздно вечером и на выходных. И будете правы, поступая так.

Но в случае нескольких избранных заданий, имеющих большое влияние, требующих больших вложений, обремененных проблемами и к тому же порученных в последний момент, вы увидите риск и поймете, что здесь необходимо обсудить условия. В конце концов, ваши руководители и клиенты могут не знать или не помнить состояние ранее порученных дел. Будьте осторожны: если вы молча примете новый срочный запрос, который потеснит уже существующее основное задание, то вынудите обратившихся к вам принять риск с закрытыми глазами.

ВЫВОД: изложите ситуацию, как вы ее видите. Набросайте несколько вариантов, ведущих к разным последствиям. Единственное, чего нельзя допустить, – молчания.

Многие разочарованные специалисты попадают под перекрестный огонь двух воюющих менеджеров, чьи приоритеты столкнулись. Некоторые пробуют пойти на такую опасную уловку: «У них в руках все полномочия. Пусть посоревнуются и примут решение, а я подчинюсь. Посмотрим, как карты лягут».

Наученные горьким опытом, мы видим, что такой подход может ухудшить наше положение. Если обе стороны не понимают, каков объем работ, то могут придумать решение еще хуже. Измученные менеджеры дадут вам указание «просто работать и выполнять оба дела». А другие предложат такие уступки, которые подвергнут риску и то, и другое дело. Вам нужно оставаться в игре.

Покажите риски и предложите варианты

Если, как и Вики, вы именно тот, кому предстоит выполнять работу, никогда не уклоняйтесь от обсуждения противоречащих заданий. Вместо этого сделайте три тактичных шага:

1) – покажите связанный с этим риск, если пытаетесь освободиться от обоих дел;

2) – покажите разумные с практической точки зрения варианты выбора, содержащие примерно соответствующие друг другу уступки (пороги боли) для каждой из сторон;

3) – укажите предпочитаемое вами решение и доводы в его пользу.

Затем можете с чистой совестью принять совокупность их предписаний и делать все возможное. Решая вести переговоры, вы даете обеим сторонам право оценить риски и варианты выбора, а также принять честный совет от того, кто должен оправдать надежды, то есть от вас!

В этой главе мы посоветовали вам множество разных средств для понимания приоритетов в их соотношении с рисками, а не с жесткими сроками выполнения. Читайте следующую главу, чтобы понять, как вновь приобретенная сосредоточенность на приоритетах может исправить ваше представление о том, куда уходит время.

Глава 5

Как поставить учет времени себе на службу

Сколько раз в неделю вы или ваши коллеги говорите: «Просто не понимаю, куда уходит время?!»

Многие смиренно вздыхают, считая, что это никак не исправить. Но поскольку вы читаете нашу книгу, то, вероятно, решили понять, куда на самом деле уходит ваше время. Эта глава предлагает два набора решений: первый – для обнаружения причин потери времени, а второй – для защиты и поддержания ваших приоритетов.

При сильной занятости кажется, что время испаряется. Обнаружив, куда в действительности уходит ваше время, вы сможете извлечь из него больше пользы и проконтролировать утечки, которые исподволь обедняют вас.

Как учет времени получил плохую репутацию

Самое простое средство для обретения контроля – это учет времени. Но слишком многие пользователи и авторы, неверно толковавшие способы применения учета, присвоили ему плохую репутацию. Чего они боятся?

Скука. Да, учет времени может быть однообразным занятием, если вести его в течение долгого времени. Но вы не будете этого делать!

Неточность. Сотрудники забывают делать записи, пытаются по памяти восстановить пункты… а потом бросают это дело. Но нет необходимости писать в каждой графе. Согласно нашей системе, вы помечаете только те отвлечения, которые напрямую противоречат вашим главным приоритетам.

Вина. Сотрудники смущаются, увидев, сколько времени теряют, и безжалостно ругают себя. Но можно взяться за ведение учета времени, руководствуясь убеждением, что вы не машина. Если не получится идеально управлять временем, то по крайней мере это короткое упражнение поможет защитить ваши главные приоритеты. В этом вся суть.

Возможно, прямо сейчас в вас уже проснулся дух отрицания вместе с другими сдерживающими факторами, и вы скажете: «Думаю, я могу пропустить эту часть. Я уже довольно много знаю о том, чем занимаюсь каждый день».

Наоборот, никто не имеет истинного представления о том, что происходит весь день. Сотрудники, ведущие учет времени в письменной форме, всегда удивляются, обнаруживая, что это не такое утомительное, отнимающее много времени или унизительное занятие, как они боялись. К тому же учет времени показывает (зачастую впервые в жизни, и довольно быстро), что происходит на самом деле. Ведение учета перерывов в работе (только тех, что бьют по вашим приоритетам) приведет вас к увлекательным личным открытиям!