1) – подмена правил расстановки приоритетов правилами тайм-менеджмента (они отличаются);

2) – нечеткие критерии расстановки приоритетов;

3) – боязнь ведения переговоров, когда приоритеты находятся под угрозой.

Давайте далее дадим четкие определения.

Тайм-менеджмент – это тактика. Тайм-менеджмент определяет, когда заниматься задачей, которая уже была оценена.

• Те, кто занимается тайм-менеджментом, выделяют важным заданиям лучшие промежутки времени, чтобы гарантировать их выполнение.

• Но эта тактика терпит неудачу, когда количество заданий превосходит количество доступных промежутков времени. Мы идем на неудовлетворительные компромиссы, уменьшаем объем задания и жертвуем качеством, чтобы втиснуть его исполнение в недостаточные сроки.

Управление приоритетами – это стратегия. Управление приоритетами определяет, стоит ли заниматься заданием.

• Важность поступающих заданий определяется в сравнении с важностью уже существующих. При учете этических требований выбор делается в пользу тех дел, что приносят наибольшую выгоду и сопряжены с наименьшим риском.

• Те, кто занимается управлением приоритетами, оценивают работу по ее преимуществам и сначала не рассматривают расписание.

• Производя отдельный расчет, они используют срочность как фактор, помогающий сделать выбор между двумя пунктами одинаковой величины и ценности.

Сортировка определяется выживаемостью, а не срочностью

Слишком многие менеджеры ясно видят в запросе лишь одно – срок сдачи. Это заставляет в целом здравомыслящих людей ставить срочность задания выше его важности, словно срочность имеет собственную независимую правомерность. Слушателям семинара очень трудно решить эту проблему. Мы напоминаем им, что в таких серьезных областях деятельности, как, например военная медицина, подобные сомнения недопустимы.

Мы уже приводили этот пример выше. На поле боя врач, занимающийся сортировкой раненых, сначала должен оценить поступающих больных с точки зрения их шанса на выживание. Категория А присваивается пациентам, нуждающимся в операции, чей шанс пережить ее и выздороветь очень высок при условии быстрого оказания помощи. Они попадают в операционную как можно быстрее. Те, кто серьезно ранен, но достаточно силен, чтобы вынести ожидание, будут поставлены в очередь А, но позднее. Те, кто находится в стабильном состоянии, но нуждается в операции, попадут в категорию Б и встанут в очередь после пациентов А.

Не имеющие шансов на выживание (даже после операции) вовсе не войдут в очередь на операцию, но получат симптоматическое лечение. В вопросах жизни и смерти, когда много пациентов и мало хирургов, эти обстоятельства можно и нужно смело обдумывать. Как только правила прояснены, необходимо принимать решения так быстро, чтобы спасти жизни.

Задайте свои критерии планирования и обоснования работы

Чтобы как можно реже проводить повторные обсуждения рабочих приоритетов, задайте основополагающие стандарты риска/значимости. Встает вопрос: насколько значимым должно быть задание, чтобы вытеснить то, что уже запланировано? Получив ответ, составьте таблицу, подобную той, что приведена в главе 4 . В ней сравниваются такие риски, как безопасность, цена и соблюдение постановлений правительства, с такими параметрами значимости, как потенциал, положение на критическом пути или услуга для высокопоставленного клиента.

Вышеперечисленные критерии – лишь примеры. Ваши могут отличаться в зависимости от того, какой коммерческой или промышленной деятельностью вы занимаетесь, но должны по-прежнему находиться в рамках объективных, измеримых стандартов или правил определения очередности заданий.

Рассмотрите ваши типичные требования, затем обдумайте приведенные правила.

Правило определения важности № 1. Для получения наилучшего промежутка времени задание должно отличаться наибольшей рискованностью и значимостью в сравнении со всеми другими вашими делами.

ДЕЙСТВИЕ: пронумеруйте соперничающие задания в порядке убывания «выживаемости пациентов».

Правило определения важности № 2. Важность всегда прежде срочности, ведь срочность просто помогает сделать выбор между заданиями с одинаковыми результатами. (Не считайте сопоставимыми два дела с одинаковым сроком сдачи. Сравнивайте только два одинаково значимых задания, после чего позвольте срочности определить ваш выбор.)

ДЕЙСТВИЕ: расставьте текущие соревнующиеся приоритеты в порядке «выживаемости пациентов», а после используйте схему для ведения ясных и спокойных переговоров с борющимися составителями запросов.

Как исполнитель или эксперт в предметной области, вы теперь вооружились объективными стандартами и должны использовать имеющиеся у вас данные, чтобы подчеркнуть риски и договориться о приоритетах. Это достаточно тяжело даже при работе с менеджерами вашей компании, но с вовлечением клиентов ситуация накаляется. Сторонние менеджеры и их клиенты могут вынашивать заманчивый план, который чреват риском, недопустимым для вас или другого исполнителя.

Начните разговор с таблицы, которая поможет сотрудникам вашей компании сконцентрироваться на объективных факторах. Посмотрите на заполненную версию таблицы критериев риска, предложенную в главе 4 . Используйте уместные, согласующиеся критерии, чтобы показать угрозы для ресурсов или соблюдения требований.

Ваши данные помогут усердной, клиентоориентированной команде увидеть недооцененные ею риски. Это позволит переосмыслить сделку, которую команда хотела заключить с клиентом.

ВЫВОД: если начальник или клиент не осознают объема требуемых работ, недостаточности имеющегося времени или возможных технических или юридических затруднений, то, проясняя эти обстоятельства, вы просто выполняете ваш долг. Будьте рассудительны и сделайте три шага:

1) – покажите риски, которые повлияют на сторонних менеджеров и клиентов, если вы попытаетесь выполнить новую задачу так, как она была предложена;

2) – покажите практические варианты устранения какого-либо из подчеркнутых рисков и снабдите их примерными вариантами уступок («болевой порог»);

3) – укажите предпочитаемое вами решение и причину вашего выбора.

Затем с чистой совестью вы можете признать пересмотренное распоряжение и делать все, что в ваших силах. Выбрав ведение переговоров, вы даете всем сторонам возможность изучить риски и варианты и воодушевляете других сотрудников заранее советоваться с тем, кто выполняет обязательства, то есть с вами!